ANTWORTEST du schon oder REAGIERST du noch auf die Komplexität unser unsteten Zeit?

Im ersten Beitrag wurde beleuchtet, wie sich diese Blogserie strukturiert und weshalb das Thema gerade heute so zentral ist. Im aktuellen Artikel machen wir uns auf die Spur, warum Re-Aktion-orientiertes Handeln heute nicht mehr ausreicht um erfolgreich zu sein.

Woran orientierst du dich bei deiner (Führungs-)Tätigkeit?

Im klassischen Management lernten wir lange Zeit primär aus der gemachten Erfahrung: der Vergangenheit. Entweder wiederholten und verstärkten wir Gelungenes oder wir korrigierten den Kurs.

Dieses Lernverhalten entspricht linearen Bewegungen. Auf diese Weise brachten wir uns bis jetzt als Privatpersonen, Führungskräfte und Organisationen erfolgreich in eine günstige Position. So entstand auch die Sackgasse des Wachstums-Paradigmas, dem wir bis heute folgen. Kurz: Bisher reichte es, zu re-agieren.

Wie gehst du und deine Organisation mit (veränderten) äusseren Bedingungen um?

Wir kennen sie alle, die berüchtigten und oft übereilten Sofortmassnahmen. Damit versuchen wir, uns möglichst rasch und effizient (veränderten) äusseren Bedingungen anzupassen: dem Markt, der Umwelt, Erwartungen von Shareholdern.

Wenn wir grossen Druck erleben und die Spannungen nicht mehr aushalten, wollen wir das – verständlicherweise – rasch beseitigen. Dies tun wir oft, in dem wir auf operativ, kurzfristige Lösungen fokussieren: Sofortmassnahmen.

Dass dabei die tatsächlichen Ursachen für die aktuelle Situation untergehen, wird in der Hitze des Gefechts vergessen. Ebenso werden auch die indirekten Auswirkungen innerhalb des organisationalen Systems nicht untersucht. Es fehlt schlicht die Zeit oder das Bewusstsein für die Wichtigkeit einer sorgfältigen Gesamtsicht.

Im Stress kommen Verantwortungsträgerinnen, Führungskräfte und Mitarbeitende in einen Modus der Re-Aktion.

Was bedeutet das?

Re-Aktion-orientiertes Handeln ist fremdbestimmt. Es wird von äusseren Ereignissen (an-)getrieben und ist obendrein auf kurzfristige Wirkung ausgelegt. So geraten langfristige, nachhaltige Lösungen aus dem Blickfeld.

Wenn als Folge die ad hoc verordneten Maßnahmen nicht die erwartete Wirkung zeigen, verschlechtert sich die Situation zusehends: Die Krise droht. Ein Teufelskreis beginnt (vgl. Hoffmann, 2016, S. 1).

Diese Dynamik möchte ich dir anhand eines Beispiels veranschaulichen – erlebt anlässlich einer Auftragsklärung für eine Organisationsberatung. Falls du das Beispiel überspringen möchtest, geht es hier weiter.

Die Fragmentierung der Situation in mehrere, voneinander isolierten Problemstellungen, lässt einzelne Probleme – wie hier im Beispiel den Kostendruck- zwar kurzfristig bearbeitbar erscheinen, allerdings geht der ganzheitliche Blick verloren und der komplexen Realität wird nicht Rechnung getragen.

Oft können Ursache, Handlung und Ergebnis nicht mehr offensichtlich in Zusammenhang gebracht werden, weil die Wirkung indirekt, subtil und zeitverzögert erfolgt (vgl. Senge, 2017, S. 87 ff).

Meist reagieren wir nur auf die aktuell gut sichtbaren Symptome, während die Ursachen in aller Ruhe weiterwirken, sich unkontrolliert verstärken und immer neue Symptome produzieren.

Stress aufgrund von re-aktiven Mustern macht krank

Dieser, oft fremdbestimmte, sinn-entleerte Stress kann Menschen krank machen – du erinnerst dich an die eingangs erwähnten metaphorischen Spirituellen Abgrund nach Scharmer.

Ohne gesunde, motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende kann eine Organisation aber langfristig weder gesund noch widerstands- und leistungsfähig bleiben. Dies wiederum kurbelt den erwähnten Teufelskreis an.